Brand Management Group – hvem er vi?

Vi er en nettverksorganisasjon som danner uformelle, ad-hoc-orienterte samarbeidsstrukturer knyttet til spesifikke kundeleveranser.

Vi tror forskjellige miljøer og spisskompetanser i samarbeid mot et felles mål - er den beste metoden for å skape innovative løsninger.

Nettverksorganiseringen gjør oss meget fleksible og tilpasningsdyktige ihht de utfordringer som skal løses – og vi oppnår en sunn kostnadsstruktur da lønninger ikke betales når kompetansen i nettverket ikke er i bruk.

Hvem er du? 3 eksempler på hvordan vi kan bistå (bedre enn de fleste)

1. Du ser at endring forvitrer din nåværende forretningsmodell eller stiller helt nye krav. Vi designer nye forretningsmuligheter og forankrer fornyelse som del av hvordan du driver din organisasjon.

2. Du fornemmer at du mister kontroll på dine kunderelasjoner. Vi redesigner og forsterker merkevaren – internt og eksternt.

3. Du forstår at den eneste kjernekompetanse er kompetanse. Vi designer kunnskapsbaserte strategier – og sørger for å konvertere kompetanse til forretning.

Alle utfordringer og prosesser løser vi i tett og inspirert samspill med deg og dine medarbeidere.

Intel Inside – et case eksempel på ingredient branding

Intel lager og utvikler mikroprosessorer, som er å selve ”hjertet” i dagens PC-er. Intels tidligere suksessive produktgenerasjoner ble kalt 8026, 286, 386 og 486 mikroprosessorer. Utfordringen til Intel var at de ikke klarte å rettighetsbeskytte sitt nummersystem. 386 og 486 navnene var tilgjengelig for konkurrentene som AMD, Chips and Technologies, og Cyrix som følgelig også introduserte prosessornavn med x86 kjennetegn. Konkurransen ble i økende grad fokusert på pris som virkemiddel – og manglende lønnsomhet en konsekvens.

Intel Inside strategien

Intel responderte på den ovenstående situasjonen i 1991 ved å utvikle en ny markedsdrevet strategi; få PC produsenter som IBM, Compaq, Gateway og Dell til å bruke ”Intel Inside” logoen i deres kommunikasjonskampanjer, på pakningene og på maskinene.

IntelInside

Denne samarbeidsmodellen ble introdusert av Intel, med det incentiv at Intel dekket 3% av kommunikasjonskostnadene, eller at selskapene fikk 3% rabatt på alle kjøp av Intel produkter, og 5% om de brukte Intel Inside logoen på alle pakninger.

Resultater

Kampanjen, som initialt var budsjettert til 100 million dollar per år, ble håndtert på flere nivåer. Den genererte mer enn 90 000 annonsesider i en periode på 18 måneder, som igjen ble kalkulert til 10 milliard eksponeringer. I denne perioden ble kjennskapen til Intel i forretnings- og privatmarkedet økt fra 46 % til 80 %.Intels Brand Equity (merkevareverdi), som ble målt ved å identifisere det nødvendige prisavslag for å få kundene til å kjøpe PC-en uten Intel prosessor, ble også målt til å være svært positiv – som både var til betydelig fordel for Intel og Pc leverandøren.I løpet av 1992, det første hele året med Intel Inside kampanjen, vokste Intels salg med 63 % på verdensbasis.

Læringspoeng

Så, hvorfor skulle Intel Inside kampanjen skape noen forskjeller (differensieringsfaktorer) for kundene? Ingen objektive grunner fantes for at Intels mikroprosessorer faktisk var bedre enn konkurrentenes. Faktisk er det mest sannsynlig at kundene ikke engang visste hva en mikroprosessor var, eller noe om dens funksjon.

En tenkelig kundelogikk kan ha vært følgende:

PC produsenter, inkludert industriledere som IBM og Compaq, bruker mye økonomiske ressurser på å fortelle meg som kunde at Intel leverer en del av denne PC-en. Kundene er ikke dumme – denne Intel prosessoren må være veldig viktig – og Intel må være en god og seriøs leverandør. Jeg kan selvfølgelig gjøre research for å finne ut om hvordan andre mikroprosessorer er, og om Intel faktisk er bedre enn sine konkurrenter, eller jeg kan kort og godt betale litt mer og få Intel prosessoren i min PC. Et enkelt valg – jeg simpelthen stoler på forsikringene som Intel merkevaren gir meg.

Det som er interessant ved Intel Inside kampanjen er at den ble utviklet i Japan, hvor Matsushita brukte den som et middel for å bygge high tech kredibilitet for sine PC-er. I Japan er det svært viktig med å promotere vellykkede Corporate merker. Ved å bygge opp Intel som et Corporate merke bygget Matsushita samtidig kredibilitet for sitt eget Corporate merke.

Oppsummering av læringspoengene

  • Kundene har generelt lite teknisk innsikt – uansett produkt og løsninger
  • Kundene er generelt sett IKKE interessert i teknisk innsikt. Det viktige er at tingene ”virker som det skal – hele tiden”.
  • Kundenes kjøpsvaner blir mer og mer orientert mot at tidsperspektivet er viktig, dette impliserer en kultur hvor ”Jeg stoler på…” tankegangen sannsynligvis blir mer og mer aktuelt.
  • En sterk merkevare kan gi kundene den nødvendige ”trygghet” for sine valg av produkter og løsninger – typisk: Jeg stoler på Intel merket, derfor kjøper jeg PC med Intel prosessor.
  • Merkevaren må bygges på en klok måte, og i pakt med aktuelle og relevante partnere.
  • Dersom en aktør velger en ”Intel Inside” strategi, må aktøren underbygge sitt merke med tydelige kundeløfter – kompromissløst

Skrevet av Fred Stave

Du kan dele dette innlegget:
  • LinkedIn
  • Facebook
  • Twitter
  • Google Bookmarks
  • Digg
  • email

Visdomsord

It`s better to aim high and fail, than to aim low and succeed — Sir Ken Robertsen

Motta nyhetsbrev